來源：鳳凰網(wǎng) 作者：本站
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訪LinkedIn公司全球副總裁、中國區(qū)總裁沈博陽
LinkedIn（領(lǐng)英）是美國三大社交網(wǎng)站之一，當Facebook、Twitter還徘徊在中國市場的大門邊緣，LinkedIn在2014年正式進入中國，到目前為止已運營了半年多時間。
美國互聯(lián)網(wǎng)公司敲開中國的大門并不難，但在中國市場成功還沒有先例。過往的經(jīng)驗教訓是什么？LinkedIn如何重新思考、重新定位？沈博陽再創(chuàng)業(yè)的夢想，能否在LinkedIn中國這個特殊的“合體”上成功？
近日，《中國經(jīng)營報》記者采訪了LinkedIn全球副總裁、中國區(qū)總裁沈博陽。
理想的創(chuàng)業(yè)團隊是小米那樣
《中國經(jīng)營報》：你的職業(yè)經(jīng)歷有雅虎、谷歌、糯米，現(xiàn)在又加盟LinkedIn。感覺你的職業(yè)生涯很跳躍。你的目標到底是什么？
沈博陽：我挺喜歡創(chuàng)業(yè)，也希望能去做相對影響比較大的事。其實我在美國研究生畢業(yè)，就有短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但并不成功。后來進入雅虎是為了學習大公司的運作。后來加入谷歌，并跟李開復一起回國建立谷歌中國，那時候我自己做了一個轉(zhuǎn)型，從一個技術(shù)經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)型做商務(wù)，因為要創(chuàng)業(yè)只有技術(shù)不行，一定要懂得商業(yè)運作，還要有人脈關(guān)系。從谷歌離開時已經(jīng)想自己創(chuàng)業(yè)了，也接觸了一些VC，但發(fā)現(xiàn)自己沒有準備好。比如谷歌結(jié)構(gòu)非常扁平化，我的管理半徑只有10人，沒有能力管理更大的團隊。而且，沒有好的創(chuàng)業(yè)團隊。理想的創(chuàng)業(yè)團隊是小米那樣，有雷軍一個核心人物，然后有一批比他差一點點、但又能獨擋一面的人，這樣的團隊比較理想，而不是雷軍和馬化騰這樣兩強的組合。
《中國經(jīng)營報》：你創(chuàng)辦的糯米能夠在千團大戰(zhàn)中幸存，并被百度收購。百度是一個很好的平臺，為什么要離開，選擇再創(chuàng)業(yè)？
沈博陽：即使被收購了，我希望糯米能相對獨立，發(fā)展得更大。就像去哪兒網(wǎng)被百度投資之后，后來也獨立IPO了。但進入百度系統(tǒng)以后，對于糯米的定位發(fā)生了分歧。我當時認為團購是一個平臺性的產(chǎn)品，是有黑洞效應(yīng)的。但是那時百度自己做一個團購平臺，將各家團購都接入到這個平臺，糯米的角色也只是眾多內(nèi)容供應(yīng)商之一，甚至為了平臺公平，糯米的內(nèi)容都不往前排。你會發(fā)現(xiàn)各家團購的內(nèi)容相差并不太多，覆蓋的商家也差不太多，這種模式就限制了糯米的發(fā)展，糯米獨立IPO的機會很渺茫。這個時候，LinkedIn的機會就冒出來了，所以我決定再次創(chuàng)業(yè)。
《中國經(jīng)營報》：顯然，在人人網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，雖然糯米在眾多的團購網(wǎng)站中算是幸存者，但并沒有實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想。你有什么反思？
沈博陽：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)很難成功。第一是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有體制問題，就是說激勵機制肯定不如獨立創(chuàng)業(yè)那么能刺激出激情。第二個問題是很多母公司過早上市，人人網(wǎng)上市之后，糯米每個季度都要公開數(shù)字，而競爭對手在暗處，我們在明處，對競爭不利。第三點，任何一個創(chuàng)業(yè)過程中都要經(jīng)歷一次或幾次揭不開鍋的階段，那個時候需要賭一把，雖然風險大，但有機會脫穎而出。在大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不會允許你去賭一把。
用創(chuàng)業(yè)的模式避走“前車覆轍”
《中國經(jīng)營報》：從雅虎、eBay到谷歌，所有的美國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國都沒有好的發(fā)展，你在接受LinkedIn的任命前一定認真思考過這個問題。
沈博陽：我分析過，不成功有幾個原因。第一個就是它的組織架構(gòu)能不能給中國團隊留出更多的自主權(quán)，我覺得這是一個很大的問題。第二個問題就是整個團隊的心態(tài)，到底是創(chuàng)業(yè)心態(tài)，還是打工心態(tài)，這里面有巨大的區(qū)別。第三個就是中國市場非常大而且競爭非常激烈，這導致的結(jié)果就是在每一個跨國互聯(lián)網(wǎng)公司進入的領(lǐng)域里邊，都有非常強的本土競爭對手在這里等著他。而且本土的競爭對手一方面不缺資金，因為中國有很大的市場和充足的資金；另一方面本土的互聯(lián)網(wǎng)公司更能夠了解中國的市場，所謂的更接地氣。綜上所述，這幾個原因交織在一塊，導致跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國取得成功還是有一定的困難。
《中國經(jīng)營報》：你和LinkedIn總部都清楚進入中國市場并不容易，你們進入中國的策略是什么？
沈博陽：正如我分析的那些原因，我們都有對策。比如激勵機制，我們在中國是合資公司的形式，引入紅杉資本、寬帶資本兩個風投，創(chuàng)業(yè)團隊擁有這家合資公司期權(quán)，而不是LinkedIn全球的期權(quán)，未來可以某種方式退出。這樣的方式讓創(chuàng)業(yè)團隊感覺是在創(chuàng)業(yè)，不是在打工。再比如，我是2014年1月1日入職，我直接向全球CEO匯報，而不需要中間隔很多層，溝通效率非常高；并且我對中國業(yè)務(wù)擁有全部的決策權(quán)，各業(yè)務(wù)線直接向我負責，而不是單純向總部匯報。這樣從管理結(jié)構(gòu)上解決了很多弊端，擁有更大的自主權(quán)和靈活性。
LinkedIn與以前所有進入中國的美國互聯(lián)網(wǎng)公司的模式都不一樣。我希望這是一種大膽的、創(chuàng)新的嘗試，也希望這種創(chuàng)業(yè)的模式能夠成功。
《中國經(jīng)營報》：Facebook在中國市場轉(zhuǎn)了好幾圈也沒有正式進來，加上谷歌的教訓，LinkedIn當時選擇中國區(qū)的領(lǐng)導人時是不是格外謹慎？
沈博陽：是的，他們對人選有三個條件。第一是要找創(chuàng)業(yè)者。以前外企的中國區(qū)領(lǐng)導人一般都是public figure，也就是形象代言人或是發(fā)言人的角色，并不真正、全面地負責在中國的業(yè)務(wù)。第二是有一些海外背景和跨國公司經(jīng)驗，這樣更容易去溝通，價值觀方面基本一致。第三是產(chǎn)品技術(shù)出身，又同時兼?zhèn)涔芾?、銷售、運營等能力和經(jīng)驗。所以這樣看起來，這個機會好像是為我度身定制的了。在與LinkedIn面試的時候，我才真正意識到過往四年糯米創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷有這么大的價值。從四五個人到2500人，全國120個分公司，產(chǎn)品、技術(shù)、市場、HR等等全都負責。所以在整個面試過程中跟LinkedIn的創(chuàng)始人、CEO以及總部20位左右各個部門的負責人交談時，可以就企業(yè)發(fā)展的各個方面交換意見。當然，糯米創(chuàng)業(yè)對我最有價值的是經(jīng)驗教訓的積累，比如早期創(chuàng)業(yè)時沒有在招聘方面下工夫，哪有問題都自己往上沖，結(jié)果團隊是缺失的。我現(xiàn)在再創(chuàng)業(yè)就會花一半以上的時間在找人上，要創(chuàng)建一個好的初始團隊。再比如糯米的早期對數(shù)據(jù)分析不夠重視，而做LinkedIn我就要花費更多的精力在數(shù)據(jù)分析和挖掘上。
無趣但是保險的生意
《中國經(jīng)營報》：LinkedIn是與Facebook、Twitter齊名的社交網(wǎng)站，但現(xiàn)在給人的感覺你們更像一個招聘網(wǎng)站。能清晰地闡述一下LinkedIn到底是什么嗎？
沈博陽：它的商業(yè)模式非常先進和獨特，你從不同的角度會看到不一樣的LinkedIn，它其實是一個B2C+B2B的雙邊商業(yè)模式。從用戶的角度看，它就是一個典型的社交網(wǎng)絡(luò)，唯一不同的是它更多聚集了職場群體、知識型工作者，以幫助職場人士拓展人脈，獲取工作或合作等機會為核心價值。LinkedIn對用戶來說就是一家免費的、具有黑洞效應(yīng)的社交網(wǎng)絡(luò)，不從用戶身上賺錢的。而從企業(yè)的角度看，LinkedIn是一家給企業(yè)提供解決方案的B2B公司。我們目前給企業(yè)提供三類解決方案：1.人才招聘解決方案（Talent Solution）；2.市場營銷解決方案（Marketing Solution）；3.銷售解決方案（Sales Solution）。這三個東西似乎風馬牛不相及，但一家企業(yè)的運營無非這三件事：首先要有人，要有一支好團隊，否則沒法做任何事情；招來人才，開發(fā)出好產(chǎn)品，要把產(chǎn)品推向市場，就要做營銷；最后，臨門一腳，把產(chǎn)品賣出去，完成銷售。這三件事是無論任何企業(yè)都需要的硬需求、強需求。
這就是我們獨特的雙邊模式：從用戶的角度，我們就是一家給他們提供免費服務(wù)的職業(yè)社交網(wǎng)站，借助網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)讓我們變成一個越來越大、幾何倍數(shù)增長的大黑洞，從而累積和獲得更多的用戶信息；從企業(yè)的角度，我們?yōu)樗麄兲峁┳詈诵牡母顿M在線解決方案，這是我們核心的收入來源。
《中國經(jīng)營報》：LinkedIn定位職業(yè)社交，那用戶的活躍度不會太高？
沈博陽：有人說，LinkedIn是一個“無趣但有用”的網(wǎng)站，我還是挺認同這個觀點的。我們就是要在用戶需要的時候提供服務(wù)，而不是一味追求要把用戶黏在上面。就是這樣一家無趣的網(wǎng)站，大部分用戶都隔段時間才上來一次，甚至檔案信息也不夠完整，我們每年都賺20億美元，市值將近300億美元。當然，我們還是希望用戶能夠把完善的“職業(yè)身份”相關(guān)信息放在LinkedIn上，這對他們獲得更多機會也是非常有幫助的，我們也當然希望用戶可以更頻繁地來使用和發(fā)現(xiàn)更多價值。在中國運營半年多以來，我們網(wǎng)站的活躍度有了很明顯的提升，以搜索為例，我們的日搜索量同比提高了230%，更多的用戶在LinkedIn上搜人、搜公司、搜職位等等。
而且正是因為它“無趣但有用”，所以它是全天下最保險的一門生意，它的發(fā)展會很穩(wěn)。其實“有趣”的生意是最危險的，越性感的生意風險越大。從校內(nèi)，到人人，到開心網(wǎng)，到微博，到微信，一個比一個好玩，用戶在不斷地趕時髦、追潮流。比如現(xiàn)在在美國大紅大紫的Facebook，其實也有很強的危機感，因為擔心90后、00后覺得Facebook不時髦了怎么辦，所以他們才花了190億美元收購即時通訊軟件WhatsApp。而作為LinkedIn，因為我們從來都不時髦、不性感，但是我們有用，所以我們沒有這種焦慮和擔心，擔心用戶有一天因為別的新鮮玩意而拋棄我。而且投資人也想象不出一個場景，哪天職場人士突然都不用LinkedIn了，改用別的網(wǎng)站。因為我們的生意不夠性感，所以沒人來和我們搶。
《中國經(jīng)營報》：那回到你創(chuàng)業(yè)的話題，這次你以獨特的方式嘗試將LinkedIn帶入中國，將自己定位于真正的創(chuàng)業(yè)者。如何保證創(chuàng)業(yè)成功？你與其他創(chuàng)業(yè)者有什么不同？
沈博陽：在我看來，在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域要做一位成功的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該具有以下五個特質(zhì)。第一是堅韌，不輕易放棄。中國互聯(lián)網(wǎng)最大的特點是競爭激烈。每一個領(lǐng)域，都有大量的資本和創(chuàng)業(yè)公司涌入，競爭非常激烈。這中間，非常重要的是具備一種堅韌的性格。第二是大局觀，創(chuàng)業(yè)是一個漫長的過程。在激烈的競爭中，時刻保持清醒，養(yǎng)成從長遠看問題的習慣和寬廣的視野，能夠看清楚未來行業(yè)發(fā)展和競爭大勢的走向。第三是追求極致，互聯(lián)網(wǎng)讓世界變平，讓用戶遷移的成本變得很低，很容易從A服務(wù)轉(zhuǎn)移到B服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)拼的最核心的一點是極致的用戶體驗。其他部分，比如市場營銷、渠道能力等等都是次要的。第四是創(chuàng)新精神，互聯(lián)網(wǎng)講究的是創(chuàng)新，這里面的創(chuàng)新，有可能是顛覆性的創(chuàng)新，更多的是局部的微創(chuàng)新。第五是國際化視野，一方面是要更快地借鑒國際上好的思想和理念，另一方面，是勇敢地走出去，把源自中國的產(chǎn)品和技術(shù)推向世界。
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