在中歐工商管理學(xué)院的一次演講上，復(fù)星集團董事局主席郭廣昌所作的演講，里面談到了大家都很熟悉的幾位他的企業(yè)家朋友，包括王石、李彥宏、馬云、馬化騰等等。
郭廣昌說到馬云和馬化騰時，用了最為欣賞的口吻，他說做企業(yè)這么多年來，我覺得最重要的還是去聽別人怎么說。所以他說了說當他作為傾聽者時的感受。商業(yè)價值編輯提煉了幾個要點：
關(guān)于馬化騰：馬化騰最了不起的一件事是他允許了內(nèi)部某種沖突的存在。
“現(xiàn)在大家開始關(guān)注一個問題，就是到底什么樣的企業(yè)組織是好的？我們企業(yè)組織是應(yīng)該像計算機一樣準確，沒有混亂？還是應(yīng)該像一個生物體，是有灰度的，是有混亂的。就像人這個生物體，可能每天都在產(chǎn)生癌細胞，但是我們的免疫系統(tǒng)把它消滅掉了，所以我們是做不到我們生物體沒有癌細胞的。
所以，我們的組織，是不是越穩(wěn)定越均衡越好？最近很火的一本書叫《失控》，里面就有一句話，“均衡即死亡”。也就是說在高度完美、高度均衡之后，這個組織還有活力嗎？所以，我們到底要打造一個什么樣的組織？我更傾向于企業(yè)要有活力，哪怕有一定混亂；最怕的恰恰是看上去很完美，但其實已經(jīng)完了。多少企業(yè)都死在最完美的時候？
我覺得這是馬化騰最了不起的一件事情，我覺得他會比更多的海外高科技走得更遠，作為一個IT男，他有這種思維是很不容易的。如果沒有他這種思維，就沒有今天的微信，因為他允許了內(nèi)部某種沖突的存在，微信不是他的主流團體做出來的，是所謂的一些非主流，一些有沖突的小團體做出來的。
因為有了微信，讓別人變得很危險。所以我覺得企業(yè)內(nèi)部一定要有混亂，復(fù)星也是這樣。一個企業(yè)的活力，一定要讓他保持一定的開放性、一定的灰度。”
關(guān)于馬云：不是每個人都能成為馬云那樣天性聰明的“頓悟者”，做好漸悟者也是一條路
我和馬云都打太極拳，我的老師也是他介紹的，但實際上兩個人練習的方式，是各有其道的。我練的叫易太極，講究的是準確性，講究每個動作要到位，就像寫毛筆字，一開始要一撇一揦，要慢慢通過準確性來打通經(jīng)絡(luò)，讓自己經(jīng)絡(luò)暢通之后，才會氣血暢通，才能夠把真氣練出來，這是一個過程。而馬云不同，他的師傅是非常正宗的門派傳人，再加上馬云天性聰明，所以他直接從高處入手，一開始就講究神、氣相通，然后流暢，等等。所以我常常和他說，你不是用身體練太極，是在用思想練。
這樣一個爭論，讓我想到了什么呢？我是想到了佛教界很有名的一個爭論，就是關(guān)于頓悟和漸悟的。
也許上輩子做了很多修行的人，哪怕沒有讀書，但他很有悟性，也很有慧根，他也可以走頓悟的道路。也就是說他突然哪一天就明白了，就成佛了。但還有另外一種，天性比較愚鈍，上輩子也沒有好好修行，比如像我這樣的該怎么辦呢？我們只好把目標定成每天進步一點點，不斷的修行?？赡苓@輩子成不了佛，但下輩子也許可以。所以我覺得，太極也是這樣，不是說誰對誰錯的問題，而是說你自己的稟賦怎么樣，你自己的天性怎么樣。
其實做企業(yè)，也是這樣。有些人做企業(yè)可以走頓悟的道路，比如說馬云、馬化騰，他們找到一個商業(yè)模式，十年就變成一千多億美金的市值。但是大家想想，是不是每個人都可以走這條路？是不是每個人都成得了喬布斯或者比爾·蓋茨？我覺得不見得，因為像這些人，不是所有人都能學(xué)的。
但是還有另外一條路大家可以學(xué)，就是像復(fù)星這樣一步步的積累。因為復(fù)星起步是從一個“三無”企業(yè)開始的，那時候沒資金、沒技術(shù)、也沒人才。雖然成功的快速程度和巨大程度跟馬云、馬化騰他們不能比，但是畢竟我可以一步步去做啊。同時，作為一個投資企業(yè)來說，我注意到了巴菲特，他是可以學(xué)習的。其實他說的那些話、做的那些事，都沒有那么深奧，關(guān)鍵是你能不能堅持的去做。就像鍛煉，其實大家都知道鍛煉是好的，但問題是你能不能真的每天花精力，比如用20分鐘打一遍易太極？
關(guān)于王石： 跟他學(xué)習多元化與專業(yè)化平衡術(shù)
跟王石的討論讓我意識到，一個企業(yè)如果要做多個產(chǎn)業(yè)的運營，其實就已經(jīng)是在做投資了。換句話說，多個產(chǎn)業(yè)的同時運營，不見得就一定不專業(yè)，比如你可以請這個行業(yè)里最優(yōu)秀的人來做，這樣是能做到專業(yè)的。所以說，選擇以投資帶動多元化的運營，你其實最重要的決定，就是要決定如何分散你的資源。
現(xiàn)在，復(fù)星意識到我們已經(jīng)成為一個投資集團；接下來，復(fù)星應(yīng)該去學(xué)習怎么樣成為一個優(yōu)秀的投資集團，這是我們最本職的一個工作。所以我們要一直思考，作為一個投資集團，什么是最重要的？答案是我們覺得作為一個投資集團，資金的來源是重要的，問題在于你如何讓它變得更便宜？
當然，人才來源也是非常重要的，還有對項目的敏感性也很重要，等等。但是，你自己的精力分配也非常重要。也就是說，如果說你是作為投資集團，然后你的核心團隊整天還處在某個行業(yè)的運營當中，這樣你就會陷入進去，反而把最重要的投資工作給忘了。
也有一種說法，叫同心多元化，就是說你只有把一行做得特別優(yōu)秀之后，再做別的才可能更好。但我不認同，因為其實真正把一業(yè)做得很長之后，它帶來固有的觀念和一些想法，恰恰會阻礙你在別的行業(yè)的投資。所以我覺得，作為一個投資集團涉足多行業(yè)是可行的，但是多行業(yè)對于產(chǎn)業(yè)運營來說肯定不可行。
對于復(fù)星這個投資集團來說，未來就是兩個輪子：一個是我們要打造以保險為核心的綜合金融能力，另外一個就是具有深厚產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的、植根于中國的全球投資能力，這是未來復(fù)星快速發(fā)展的目標和根本保證。
那么復(fù)星的未來如何突破？
我們覺得最重要的就是要在兩個方面突破：
第一個，就是在投資能力方面。
我們已經(jīng)有一個香港的平臺，我們一定要往全球化去走。復(fù)星的很多項目已經(jīng)在跟凱雷、黑石等等競爭，他們具有全球整合資源的能力，如果復(fù)星沒有，我們在競爭中就要處于劣勢。我們當時想，我們要跟他們競爭的話，我們的優(yōu)勢在哪里？
我們懂得中國，我們能夠幫全球的企業(yè)在中國發(fā)展，我們的劣勢在哪里？我們的劣勢就是全球能力，全球眼光，全球組織資源的能力比較差。所以，我們必須要把這個劣勢變成優(yōu)勢，所以我們提出了“中國動力嫁接全球資源”的戰(zhàn)略，利用我們的優(yōu)勢去打擊人家的劣勢。
首先，我們更多是要幫助我們投資的企業(yè)在中國的增長。我相信在座的各位應(yīng)該對復(fù)星都有些了解，比如說我們投資的FolliFollie、地中海俱樂部，我們真的努力幫他們在中國增長。而這種增長在實現(xiàn)的時候，就是我們最好的一個廣告，這些企業(yè)就會幫復(fù)星去推廣。所以現(xiàn)在當海外企業(yè)覺得需要一個中國投資者的時候，來找我們的人就特別多。這樣的話，我們就可以在很多項目中優(yōu)中選優(yōu)。
再者，就是后來我們也有點知名度了，復(fù)星就面臨著兩種選擇，一種選擇是用自有資金繼續(xù)發(fā)展，不去管別人的錢；另外一種選擇，自己的資金不夠，我們要不要管第三方的資金？在這種討論中我們還是選擇了一方面用好自有資金，另一方面我們要管理第三方資產(chǎn)。為什么？最初我們在進行全球化投資的時候，我們需要戰(zhàn)略伙伴，需要更多的合作者跟我們在一起。比如復(fù)星非常重要的一個合作伙伴——美國保德信，給了我們5億美金，再加上我們自己出1億美金，成立了6億美金的復(fù)星保德信基金進行全球投資，這是保德信單筆對外托管的最大一筆資金，這個基金是100%由復(fù)星來管。
雖然我們開始管理第三方資產(chǎn)，但是我覺得在復(fù)星這個投資集團的資金來源上，基金的模式是跟復(fù)星的投資戰(zhàn)略、投資風格不匹配的，所以雖然我們發(fā)展第三方資產(chǎn)，但顯然這是不可延續(xù)的。為什么不匹配呢？比如說基金，一般來說存續(xù)期是5到7年，在這之后必須要退出。為什么我愿意要保德信的錢？因為他給我的時間是10年+2年，夠長，基本上是可以匹配我的投資戰(zhàn)略的。
第二個，我覺得管別人的錢，有點悖論：一是，對我的性格來說，管別人的錢跟自己的錢，我一定花的精力是一樣的，但是管別人的錢有一個非常奧妙的事情，你管好了，基本上要分給人家，你管不好，別人就不讓你管。而且管別人的錢是在規(guī)定范圍、規(guī)定時間做規(guī)定動作，蠻難的。所以我覺得最好的模式，還是管自己的錢。但是管自己的錢又不夠，怎么辦呢？
所以我們現(xiàn)在走另一條路，就是盡管要做一部分第三方資產(chǎn)管理，但是復(fù)星的核心，還是要學(xué)習巴菲特模式，要打造復(fù)星的第二個輪子，就是以保險為核心的綜合金融的輪子。實際上，所有的投資型公司里面，巴菲特模式一定是財富積累的速度、額度和規(guī)模最快的。
為什么？原因很簡單，一是他的資金成本是負利率的，二是他的投資又是長期的，三是他個人又活的時間比較長。第三點也很重要，因為他從事投資的時間長，不管他的IRR是多少，十年的積累和二十年、三十年或四十年的積累，肯定是不一樣的。所以我覺得，巴菲特如果再活到100歲，那不得了。
所以復(fù)星下定決心，2007年以后，我們一定要打造我們自己的保險。我們投資了永安財險，我們在香港成立了鼎睿再保險，我們跟美國保德信成立了復(fù)星保德信壽險。
更重要的，今年我們完成了對葡萄牙最大的保險公司的收購。
這個收購，意味著復(fù)星現(xiàn)在3000億資產(chǎn)里面，30%到40%的資產(chǎn)是來自于保險的。我想特別強調(diào)的是，因為復(fù)星的葡萄牙保險管理著近130億歐元的資產(chǎn)，且現(xiàn)在主要配置在現(xiàn)金和國債上，這樣如果復(fù)星能夠?qū)⑵渌馁Y產(chǎn)進行一部分的提升的話，比如適當提高對房地產(chǎn)、股票權(quán)益類的比例，那么他的回報率就大大的提升。所以這跟我用別人的錢或是管理第三方資產(chǎn)相比，對復(fù)星更有利；當然，投資加報率提升對葡萄牙保險公司來說也更有利。這就是一個有效的資源的嫁接，是完全符合整個復(fù)星集團的發(fā)展戰(zhàn)略的。
所以我覺得對企業(yè)說回來，不管是用頓悟的方式還是用漸悟的方式，不斷完善、不斷改進，都是非常重要的。