業(yè)內(nèi)謠傳萬(wàn)科毛大慶要辭職加盟鴻坤集團(tuán)，春節(jié)后入職，而后老潘朋友圈有朋友截圖毛大慶本人微信也否認(rèn)此事。
就是這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，在毛大慶的私人公眾號(hào)發(fā)表關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人在轉(zhuǎn)型時(shí)代應(yīng)該求變。
一是帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型突圍，
二是帶領(lǐng)公司二次創(chuàng)業(yè)，割掉“守業(yè)者”心態(tài)，轉(zhuǎn)變“創(chuàng)業(yè)者”心態(tài)，合伙人制度是落地手段之一。
三是轉(zhuǎn)型期是最壞的時(shí)代，但也是最好的時(shí)代，CEO可以勇敢一跳，自己創(chuàng)業(yè)。
老潘前幾日在與毛大慶前同事聊天時(shí)，就說(shuō)到毛大慶就是屬于創(chuàng)業(yè)型人才，他帶領(lǐng)北京萬(wàn)科從40多億做到200億，項(xiàng)目4~5個(gè)，到同期操盤(pán)30個(gè)，產(chǎn)品線也拓展到住宅地產(chǎn)以外N多領(lǐng)域……典型的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)和成績(jī)。
而如今毛大慶是否加盟鴻坤集團(tuán)，老潘真得不關(guān)注這些八卦新聞，老潘推薦的是毛大慶提出的職業(yè)經(jīng)理人在轉(zhuǎn)型時(shí)代的3種活法。要么在大企業(yè)內(nèi)部帶領(lǐng)轉(zhuǎn)型，要么“二次創(chuàng)業(yè)”，要么“自己創(chuàng)業(yè)”走出“新篇章”，因?yàn)檗D(zhuǎn)型時(shí)代，大公司在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期疲于應(yīng)對(duì)，而這正是新公司崛起的最佳時(shí)機(jī)。特別推薦給地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人。
地產(chǎn)轉(zhuǎn)型時(shí)期，你究竟何去何從？
面對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展都迎來(lái)了重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期。與中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革開(kāi)放30年共同成長(zhǎng)起來(lái)的第一代創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家正在逐步退出歷史舞臺(tái)，與此同時(shí)，中國(guó)真正的職業(yè)經(jīng)理人，作為一個(gè)群體，已逐漸走到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)的中央。
中國(guó)的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要中國(guó)的企業(yè)的創(chuàng)造；中國(guó)的企業(yè)又逐漸開(kāi)始全面由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)與管理。因此，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人承載著中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷史使命。面對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)大調(diào)整這一極其極為珍貴的戰(zhàn)略機(jī)遇期，職業(yè)經(jīng)理人又有哪些戰(zhàn)略性的思考與抉擇與發(fā)展道路呢？
道路一：推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展
過(guò)去一年的熱烈討論后，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“白銀時(shí)代”已經(jīng)獲得行業(yè)廣泛認(rèn)同，僅僅通過(guò)拿地→蓋樓→坐等收錢(qián)這一模式便可支撐企業(yè)發(fā)展的日子已經(jīng)一去不返，時(shí)代在變，行業(yè)在變，“如果不能改變風(fēng)的方向，那就調(diào)整帆的方向”——我們面臨的已經(jīng)不是轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型的抉擇，而是如何轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。萬(wàn)科及部分行業(yè)引領(lǐng)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了從組織體系深刻變革開(kāi)始，推動(dòng)合伙人機(jī)制的落地，促進(jìn)全員在實(shí)踐中的不斷嘗試和迭代更新，重拾創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家精神。另有一些有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始靈巧的事業(yè)創(chuàng)新，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)以外，已經(jīng)大力開(kāi)始發(fā)展了金融投資、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、醫(yī)療、教育、文化藝術(shù)等多元化投資，開(kāi)始嘗試金融+地產(chǎn)+高端產(chǎn)業(yè)+股權(quán)投資的模式，尋找房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的優(yōu)化路徑。
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，必然要學(xué)習(xí)適應(yīng)大勢(shì)的變革與轉(zhuǎn)型。按照“創(chuàng)新”的提出者——經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的說(shuō)法，創(chuàng)新就是“創(chuàng)造性破壞”，是新的技術(shù)和組織形式對(duì)原有的技術(shù)、組織形式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的瓦解與新建。在創(chuàng)新的周期快得令人難以喘息的時(shí)代，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，惟有一刻也不停止創(chuàng)新的步伐，才能生存！
【真實(shí)案例】IBM的轉(zhuǎn)型
作為從制造業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的代表性企業(yè)，IBM曾經(jīng)歷了漫長(zhǎng)曲折的變革之路。這家曾以各類(lèi)電腦主機(jī)為主要產(chǎn)品的企業(yè)在九十年代初期遭遇多重危機(jī)。IBM面臨著內(nèi)部管理問(wèn)題，對(duì)客戶需求的認(rèn)知不足以及組織僵化，導(dǎo)致其服務(wù)組合不能反映市場(chǎng)需求，同時(shí)服務(wù)合約的收入和利潤(rùn)不能滿足預(yù)期。此外，客戶不再滿足于傳統(tǒng)的軟硬件產(chǎn)品，導(dǎo)致核心市場(chǎng)的利潤(rùn)下滑，市場(chǎng)份額遭到新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷蠶食。因此IBM遭遇了連續(xù)三年的虧損，總額高達(dá)160億美元。
此時(shí)臨危受命的CEO郭士納先生敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)契機(jī)，即面對(duì)市場(chǎng)上涌現(xiàn)的大量產(chǎn)品提供商，客戶更期望整合——需要有人來(lái)幫助他們把單一功能的、分離的系統(tǒng)連接起來(lái)。IBM轉(zhuǎn)型之路由此切入，變革的重點(diǎn)在于將供給組合從單點(diǎn)式產(chǎn)品與服務(wù)向整合式、隨需應(yīng)變的方案進(jìn)化，為客戶提供更多的價(jià)值。轉(zhuǎn)型也給IBM帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。2008年IBM的稅前利潤(rùn)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的167億美元，成為全球最賺錢(qián)的公司之一。
道路二：致力于企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”
中國(guó)企業(yè)外部環(huán)境的改變，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是一種考驗(yàn)，也面臨著道路的抉擇。提到職業(yè)經(jīng)理人，在目前的中國(guó)，一些人會(huì)認(rèn)為其職責(zé)主要是“守成”，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人一般會(huì)出現(xiàn)在進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期的大企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)的特點(diǎn)是商業(yè)模式確定，公司發(fā)展道路明確，需要一位熟悉管理的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)做管家。即使是在商業(yè)版圖上攻城略地，也是在公司既定的模式上發(fā)展而已。一個(gè)企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)之后，本身已經(jīng)具備了較強(qiáng)的實(shí)力，但如果沒(méi)有經(jīng)歷持續(xù)的變革，那么企業(yè)一定會(huì)衰亡。到達(dá)巔峰后要做的事不是停滯不前，而是下山后換一座山峰繼續(xù)攀登，因此要想讓企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)，只有對(duì)企業(yè)進(jìn)行根本性的改造，才有可能讓企業(yè)在一個(gè)新的臺(tái)階上重新開(kāi)始發(fā)展。相應(yīng)的，企業(yè)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，需要職業(yè)經(jīng)理人以創(chuàng)業(yè)的精神投入到企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”。
【真實(shí)案例】聯(lián)想CEO的成與敗
2005年，聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聘請(qǐng)了來(lái)自戴爾的高級(jí)副總裁阿里梅奧，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)[1.74%]的總裁兼CEO，幾年后，聯(lián)想經(jīng)營(yíng)陷入低谷，2008年-2009年虧損達(dá)到近三億美元。然后，沒(méi)有國(guó)際化背景的楊元慶擔(dān)任CEO，很快扭虧為盈，帶領(lǐng)聯(lián)想走穩(wěn)了國(guó)際化的步伐。
事后柳傳志總結(jié)原因，認(rèn)為聯(lián)想的問(wèn)題，“始于金融危機(jī)，癥結(jié)在于管理”。他認(rèn)為阿梅里奧是一個(gè)比較典型的職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的考慮明顯欠缺，體現(xiàn)在對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)技術(shù)研發(fā)的投入，以及對(duì)新興市場(chǎng)發(fā)展消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品研發(fā)的投入方面。我對(duì)柳傳志說(shuō)的一句話印象深刻，他說(shuō)：“站在企業(yè)的角度，職業(yè)經(jīng)理人第一個(gè)責(zé)任，是必須要有主人的意識(shí)，要站在中長(zhǎng)期發(fā)展的角度上來(lái)考慮問(wèn)題?！?/strong>
從阿梅里奧過(guò)去的履歷看，不可謂不是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。但是，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大改變，需要企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型并且要持續(xù)投入短時(shí)間難見(jiàn)回報(bào)的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人有沒(méi)有勇氣來(lái)做中長(zhǎng)期的規(guī)劃并付諸實(shí)施？！因?yàn)檫@意味著巨大的投入和不確定的結(jié)果。
企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功，職業(yè)經(jīng)理人必須站在“二次創(chuàng)業(yè)”立場(chǎng)，致力于企業(yè)發(fā)展的突破。管理北京萬(wàn)科五年多以來(lái)，我就是以一種“二次創(chuàng)業(yè)”的心態(tài)帶領(lǐng)北京萬(wàn)科一步步從40多億，做到200億；項(xiàng)目從4、5個(gè)，到同期操盤(pán)30個(gè)；業(yè)務(wù)范圍住宅開(kāi)發(fā)，到產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)，成為萬(wàn)科集團(tuán)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新探索者。
道路三：職業(yè)經(jīng)理人自我的再創(chuàng)業(yè)
新常態(tài)也孕育著新的機(jī)會(huì)，職業(yè)經(jīng)理人也可以在未來(lái)進(jìn)行人生的再創(chuàng)業(yè)。過(guò)去幾年，
好友李開(kāi)復(fù)離開(kāi)國(guó)際性大企業(yè)，創(chuàng)辦創(chuàng)新工場(chǎng)，成為“創(chuàng)業(yè)教練”，幫助許多年輕人創(chuàng)業(yè)。
好友徐小平不再擔(dān)任新東方職務(wù)以后，創(chuàng)辦真格基金，成為天使投資界的領(lǐng)袖人物。
好友秦君創(chuàng)辦清控科創(chuàng)，其發(fā)起的中關(guān)村[-2.47% 資金 研報(bào)]創(chuàng)業(yè)大街正在成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)史的新地標(biāo)，成為大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的“眾創(chuàng)空間”典型。
萬(wàn)科同事肖莉副總裁，則加盟房多多，成為合伙人，開(kāi)啟自己的創(chuàng)業(yè)之旅。
事實(shí)證明，越是變革的時(shí)代，往往越是創(chuàng)業(yè)的最好時(shí)代，這在國(guó)外是得到無(wú)數(shù)例證的，一是因?yàn)榇蠊镜乃ヂ?，?huì)出現(xiàn)一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，另外，因?yàn)榇蠊驹诮?jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期疲于應(yīng)對(duì)，正是新公司崛起的最佳時(shí)機(jī)。
中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人毫無(wú)疑問(wèn)是中國(guó)夢(mèng)的實(shí)踐者，是大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的推動(dòng)者，需要以全新的眼光審視自身的價(jià)值，在新的十字路口定位好方向，以歷史的眼光與使命面對(duì)世界，決勝未來(lái)。