過去一年，攜程全年凈利達2.4億元。然而，一個不容忽視的事實是，攜程即使仍保持盈利，但已然被拖入價格戰(zhàn)的泥沼中。
“打價格戰(zhàn)，別人賠錢，攜程多少賺錢?！眱赡昵?，中國在線旅游價格戰(zhàn)剛剛拉開帷幕時，攜程董事局主席兼CEO梁建章如此表示。
過去一年，攜程全年凈利達2.4億元。然而，一個不容忽視的事實是，攜程即使仍保持盈利，但已然被拖入價格戰(zhàn)的泥沼中。財報顯示，攜程2014年全年總營業(yè)收入為78億元，同比增長36%，歸屬股東凈利潤為2.43億元，相比2013年下降76%。值得注意的是，攜程第四季度虧損2.24億元。
外界對攜程第四季度出現(xiàn)的首虧，解讀不斷。攜程華北區(qū)公關負責人在接受時代周報記者采訪時，一直強調攜程全年仍盈利，“其他公司都在打價格戰(zhàn)。處在行業(yè)內，不可避免地也得加入進去”。
實際上， 梁建章在兩年前回歸攜程時就曾提出加大價格戰(zhàn)的力度。而對于去哪兒等一眾后起之秀，梁建章著力推行平臺化戰(zhàn)略，并且頗有成效。此前，梁建章也曾在公開場合表示，2015年攜程將繼續(xù)投入10億元應對市場的價格戰(zhàn)。勁旅咨詢首席分析師魏長向時代周報記者分析說：“價格戰(zhàn)是在線旅游行業(yè)必經的階段，在經過了近十年的行業(yè)穩(wěn)定期后，在線旅游的發(fā)展進入了初級階段的后半段，價格戰(zhàn)會促進行業(yè)洗牌?！?/p>
四季度首現(xiàn)虧損
過去一年中OTA行業(yè)(Online Travel Agent，即在線旅游社)混戰(zhàn)的階段性結果，直接反映在各家的財務數(shù)據(jù)上。
2014年，攜程全年凈利2.43億元，下降76%。不過，對于首次在賬面上出現(xiàn)虧損的攜程來說，這個數(shù)字換來了四季度交通和酒店業(yè)務預定量同比增長102%和53%。反觀其他三家競爭對手，全年皆為虧損： 去哪兒虧損18.5億元，虧損同比增長886%，藝龍?zhí)潛p2.69億元，虧損同比增長60%，途牛虧損4.49億元，虧損同比增長432%。
對于攜程而言，全年總營收同比上漲36%，凈利下降近八成，這或來自于攜程不斷加大的投入。財報顯示，攜程2014年第四季度的產品開發(fā)費用為7.89億元，同比大幅上升137%，全年增幅為86%。此外，2014年第四季度銷售與市場營銷費用也超過7億元，同比上升88%，全年上升74%。
梁建章本人宣稱未來一兩年，市場份額是攜程最重要的目標，并表示未來將持續(xù)投入10億元用于打價格戰(zhàn)。在勁旅咨詢首席分析師魏長仁看來，OTA行業(yè)進入了發(fā)展初期的后半段，攜程一家獨大的局面被打破，以開放平臺起家并得到迅速發(fā)展的去哪兒等將對攜程發(fā)起挑戰(zhàn)，因此率先發(fā)起價格戰(zhàn)。
“行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段仍不穩(wěn)定，攜程給了對手機會去沖擊它第一的位置，而它的對手也抓住了這個機會，所以價格戰(zhàn)自然而然就有了。”魏長仁表示。
攜程如此積極地打價格戰(zhàn)與其逐漸被分食的市場份額有關，2011年以前攜程占據(jù)了OTA市場一半以上的市場份額，2011年首次跌破50%。根據(jù)易觀智庫發(fā)布的研究報告顯示，攜程目前的市場份額為31.1%，仍然超過去哪兒、藝龍和途牛的三家之和。
雖仍有領先優(yōu)勢，但與此前一家獨大的情形相比，攜程的絕對優(yōu)勢正在慢慢流失。
魏長仁認為，未來OTA市場的爭奪仍然會集中在價格戰(zhàn)上，并且會持續(xù)一段時間，直到一個相對穩(wěn)定的市場態(tài)勢再次出現(xiàn)?！爸辽俳鼉赡陜r格戰(zhàn)都會愈演愈烈?！蔽洪L仁表示。
攜程華北區(qū)公關負責人則向時代周報記者表示：“加入到價格戰(zhàn)中是企業(yè)經營的正常行為?！绷航ㄕ乱苍硎?，公司董事會及高管一致認可這種犧牲利潤換取更多市場份額的理念。
平臺化戰(zhàn)略初現(xiàn)成效
價格戰(zhàn)和平臺化，這是梁建章2012年回歸攜程帶來的兩個最主要的變化。
打價格戰(zhàn)的意圖不言而喻，在當前行業(yè)發(fā)展的階段，以價格戰(zhàn)奪取市場份額是不得不進行的戰(zhàn)略。而平臺化戰(zhàn)略，或可視為梁建章回歸后阻擊后起之秀去哪兒的戰(zhàn)略籌備。
2013年末，攜程宣布全面推行平臺化戰(zhàn)略，向旅行社業(yè)界開放其旅游B2C服務體系，提供包括產品代理、技術支持、營銷推廣、客戶服務等在內的一站式旅游電子商務開放平臺，推動傳統(tǒng)旅游行業(yè)網絡化、移動化。
所有的業(yè)務趨于平臺化，這是攜程對于自身無法將所有細分市場做到極致的覺醒。對于以平臺起家的去哪兒來說，攜程的這一戰(zhàn)略是直接發(fā)起了正面挑戰(zhàn)，開啟了“OTA＋平臺化”的轉型。
在梁建章回歸之前，攜程在垂直搜索的領域一直相對空白。而在其回歸后的半年時間里，對于攜程、去哪兒合并的傳聞時有傳出，但都在雙方強辭拒絕的聲音中不了了之。
易觀國際分析指出，中國在線旅游市場已從過去的探索期和市場啟動期過渡到了高速發(fā)展期。大量資本涌入在線旅游市場，推動細分市場創(chuàng)新和行業(yè)整合。機票預訂以及酒店預訂業(yè)務都已進入成熟期，成為了企業(yè)必爭的兩大市場。
在上述兩個領域，機票預訂是去哪兒的強項，酒店業(yè)務則是攜程的自尊心。但去哪兒在酒店業(yè)務的增長態(tài)勢無疑給攜程帶來了危機感。2014年第三季度，去哪兒的酒店業(yè)務暴增，酒店間夜總數(shù)達1000萬間，同比增長84.6%，超過藝龍，直逼攜程。
而攜程推行的平臺化戰(zhàn)略也挑動了去哪兒的神經。過去集中做商旅人群，推行平臺化之后，攜程對以低端市場起家的去哪兒、藝龍和途牛都造成了沖擊。在梁建章看來，中國休閑旅游增長迅速，自助旅行的市場在擴大，攜程必須打破過去集中做商旅的局限。
推行平臺化，攜程采取了更為開放的方式，在不損害自營產品銷量的前提下引入第三方作為補充，此外，攜程還從消費體驗出發(fā)，制定一套通用于自營和第三方商品的搜索排序規(guī)則。
去年12月，在實行平臺化一年后，攜程向供應商宣布取消收取點擊費，其機票平臺以后永遠免費。梁建章的欲圖不言而喻，就是要從去哪兒手中把供應商的票搶過來。
在推行平臺化的過程中，除了流失原有的豐厚傭金，減少了凈利潤，供應商的不可控導致投訴類案件不斷，近一年媒體曝光的在線旅游投訴案件中，攜程的投訴頻率也頗高。
梁氏強勢回歸
作為攜程的聯(lián)合創(chuàng)始人，梁建章的回歸讓攜程近兩年的發(fā)展軌跡打上了濃濃的“梁氏的烙印”。
不論是隨勢而為的價格戰(zhàn)，還是力推平臺化向去哪兒發(fā)起正面挑戰(zhàn)，梁建章的強勢回歸讓原本在攜程內部曾經被否決過的決策成為了現(xiàn)實。據(jù)攜程前員工張海濱透露，梁建章回歸前攜程內部曾有人提過平臺化的提議，但時任攜程CEO的范敏并不同意。
梁建章在2006年離開攜程，“當時攜程的優(yōu)勢已經很強，看不到競爭對手，即使有也沒什么可擔心的，沒多少挑戰(zhàn)。”抱著這樣的心態(tài)，梁建章把CEO的位置交給了范敏，掛著董事局主席的頭銜前往美國學習。
正是在梁建章離開攜程的這一年，去哪兒創(chuàng)立，并在6年的時間里成長迅猛，取代藝龍成為攜程不可忽略的對手。2012年，梁建章在攜程股價持續(xù)下滑一年后返回攜程。
回歸后，梁建章大膽進行改革。除了新成立無線事業(yè)部，機票、酒店、度假和商旅事業(yè)部的多位中層被換掉，攜程一批懂線下不懂線上的老員工因此騰位挪地。
“在行業(yè)進入到新的發(fā)展階段的時候，攜程的地位受到其他在線旅游網站的沖擊，所以它也必須作出相應的轉型?！蔽洪L仁表示。
2013年到2014年，攜程先后投資了14家公司，包括競爭對手同程和途牛。從投資行為中，似乎可以看出些許梁建章對攜程未來發(fā)展的思考。
并購重組，這是行業(yè)競爭走到最后必經的階段?！皟r格戰(zhàn)過后，市場自然會有一個結果，最后誰能夠占據(jù)市場主體的地位，后面肯定會有重組并購，就像滴滴、快的兩個打車軟件在持續(xù)燒錢后合并一樣。”魏長仁告訴時代周報記者，合并未嘗不是在線旅游行業(yè)下一個階段的趨勢。
此前攜程推行平臺化，就曾有外界解讀為“梁建章意圖收購去哪兒無果，打算自己做平臺”。
“不可否認資本很重要，但長久的燒錢大戰(zhàn)對企業(yè)的發(fā)展并沒有更好的推動作用?！蔽浄涓C創(chuàng)始人陳罡[微博]告訴時代周報記者，螞蜂窩于近期推出自由行產品，一旦開始做旅游產品，不可避免地會在和對手競爭時采取打價格戰(zhàn)的模式，但陳罡認為這并非長久之計。
梁建章把自己的回歸看做是攜程的二次創(chuàng)業(yè)，“今后攜程要想做得好，還是要走在創(chuàng)新的前沿?；ヂ?lián)網行業(yè)的競爭很激烈，不管曾經多么輝煌的公司，一旦有了優(yōu)越感，都可能面臨衰落的危險，這種變化是非常快的”。