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沒有一家大公司人事變動(dòng)像阿里巴巴這么頻繁。三月，剛剛宣布由張劍鋒代替王煜磊接管天貓，五月，又宣布張勇代替陸兆禧接任CEO。有時(shí)，馬云說應(yīng)該內(nèi)部輪一下崗，幾十人也就輪崗了。
俞永福出任阿里媽媽總裁，也出乎很多人意料。
這種意外在于：俞永福是個(gè)“外來人口”，他掌管的UC并入阿里巴巴不過一年時(shí)間。馬云將重要的高德地圖業(yè)務(wù)交給他打理的時(shí)間就更短了，剛剛十個(gè)月。更重要的，阿里媽媽是存量，是現(xiàn)有阿里電商體系收入的最重要組成部分，占阿里巴巴集團(tuán)營收超過一半以上，對一家上市公司而言，阿里媽媽關(guān)乎重大。
俞永福聽到馬云這個(gè)建議時(shí)，頗為躊躇過。他對馬云說他的擔(dān)心：撇開整合高德的因素，阿里媽媽的體量還是太大，如果一時(shí)失手，對阿里巴巴的股價(jià)會(huì)造成巨大的沖擊。
馬云回答：我們是要從更長遠(yuǎn)的未來看這件事情。如果眼光放長遠(yuǎn)，阿里媽媽是足夠大的事情，所以即使今天產(chǎn)生什么樣的波動(dòng)，我們都要接受它。在馬云的規(guī)劃中，阿里媽媽也將成為像支付寶一樣的平臺(tái)業(yè)務(wù)。
“馬云都不怕，我還怕什么啊，干就干。”
UC并入阿里巴巴這一年，其實(shí)還有很多出人意料。比如俞永福進(jìn)入阿里巴巴八人戰(zhàn)略決策委員會(huì)的核心權(quán)力機(jī)構(gòu)，比如高德地圖的發(fā)展方向從熱門的O2O轉(zhuǎn)向LBS(位置服務(wù))，比如UC并沒有僅僅作為阿里電商的導(dǎo)流工具存在，而是作為阿里移動(dòng)事業(yè)群擁有更大的獨(dú)立發(fā)展空間。
這其中有些馬云是有意為之。俞永福的非電商業(yè)務(wù)出身正契合馬云的藍(lán)圖規(guī)劃，他希望俞永福能夠在電商業(yè)務(wù)以外給阿里帶來更多想象空間。在剛剛舉辦的阿里北京年會(huì)上，馬云提到：阿里巴巴是梯形作戰(zhàn)體系，電商是當(dāng)前的重要業(yè)務(wù)，作為后備力量的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)將在幾年后成為重要支撐。
而俞永福正在成為阿里巴巴發(fā)展的重要變量。他在給阿里的決策機(jī)制帶來一種新視角：如果珠峰北側(cè)陡峭難行，南側(cè)也許平坦開闊。
非電商人
事實(shí)上，自從阿里大量擴(kuò)展非電商業(yè)務(wù)以來，內(nèi)部可茲調(diào)用人才一直是困擾馬云的難題。在高德的收購上，就遇到了這樣的問題。阿里巴巴2014年2月宣布全資收購高德之后，內(nèi)部就一直在物色合適的管理者。在俞永福之前，曾經(jīng)考慮過兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，但經(jīng)過仔細(xì)評估高德轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)以及接手后面臨的難度，最終否決。
在談判收購UC的過程中，馬云與俞永福也曾聊起有關(guān)高德的業(yè)務(wù)，以及從非電商角度思考的發(fā)展建議，后來正式收購?fù)瓿珊?，高德順理成章就由俞永福來接手?/p>
俞永福接手高德之后，大刀闊斧的將高德的業(yè)務(wù)方向從O2O轉(zhuǎn)向LBS。壓力當(dāng)然是極大的，一方面高德也正在經(jīng)歷整合的陣痛，內(nèi)部人心浮動(dòng)；另外一方面，O2O是當(dāng)下最火爆的概念，是業(yè)界的普遍邏輯，也是阿里巴巴收購高德最重要目的，對接了訂票、酒店等多重阿里巴巴業(yè)務(wù)，這種變更直接切斷了流量來源，自然引發(fā)阿里內(nèi)部多個(gè)相關(guān)部門的反彈。
“在戰(zhàn)略決策委員會(huì)會(huì)議上，這個(gè)問題的爭執(zhí)大嗎？”
“基本沒有爭執(zhí)，反而大家會(huì)很興奮。就是原來大家看到是賺小錢的機(jī)會(huì)，現(xiàn)在忽然發(fā)現(xiàn)能找到更大的機(jī)會(huì)了。”
高德地圖的想象空間是什么？因?yàn)槿巳硕夹枰鲂?，?huì)產(chǎn)生出行服務(wù)需求以及基于位置的信息服務(wù)需求，所以LBS一定是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的第一增量，出行服務(wù)將成為大入口。在這個(gè)入口的基礎(chǔ)上，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下一波創(chuàng)新，比如智能硬件、車聯(lián)網(wǎng)，這些都是要以LBS作為底層業(yè)務(wù)存在。而過于商業(yè)化的O2O更多是從商戶角度出發(fā)，考慮商戶需求，考慮如何到達(dá)用戶，這樣的思路必然會(huì)降低用戶體驗(yàn)。
俞永福在戰(zhàn)略決策委員會(huì)中為高德地圖爭取了三年時(shí)間。在三年之內(nèi)，高德不考慮任何商業(yè)化目標(biāo)，單純產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。
但在高德內(nèi)部，俞永福的改革快馬加鞭。從7月正式接手高德，俞永福第一考慮不是人事，而是要求在十一之前推出“錯(cuò)誤賠付”的營銷活動(dòng)。
“戰(zhàn)斗才能更好凝聚人。”到今年4月，阿里移動(dòng)事業(yè)群公布的成績單上，高德地圖的活躍用戶增長超過1倍。
阿里媽媽也是在走出淘寶的背景下被交到俞永福手上的。
阿里媽媽是阿里旗下的互聯(lián)網(wǎng)廣告交易平臺(tái)，影響力一直僅限于淘系內(nèi)部。3月份在阿里媽媽武林大會(huì)上，時(shí)任阿里巴巴集團(tuán)首席運(yùn)營官的張勇（逍遙子）表示2015年阿里媽媽最重要的關(guān)鍵詞就是走出淘寶。“整個(gè)無線互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中，大家都看到“去中心化”的趨勢。我們也認(rèn)為在無線的世界里存在多樣性的機(jī)會(huì)，存在用戶多樣性的需求，通過一個(gè)大一統(tǒng)的入口來滿足用戶的需求太難了”
當(dāng)走出淘寶成為重要方向，出身非電商的俞永福成為順理成章的接棒者。與阿里移動(dòng)旗下的瀏覽器，搜索等工具打通，無論對于阿里媽媽或者是后者，都是相得益彰。
如馬云所言，阿里巴巴正在思考電商之外的更大布局。以UC和高德為基礎(chǔ)的移動(dòng)事業(yè)群并沒有簡單成為阿里電商的流量入口，反而阿里將旗下互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都向移動(dòng)事業(yè)群轉(zhuǎn)移。
“我覺得今天的局面應(yīng)該超出馬云百分百的預(yù)期。馬總很幸運(yùn)，我也很幸運(yùn)，這樣大規(guī)模順利整合，在之前是沒有過的。”俞永福說。
這和馬云用人有關(guān)。
自我整合
俞永福進(jìn)入阿里巴巴戰(zhàn)略決策委員會(huì)這個(gè)核心權(quán)力機(jī)構(gòu)，是馬云提出來的。不是當(dāng)初談判收購的條件，也不是許諾。
“有些事情是要悟的。我今天回頭看這件事情的感覺是，馬云真狠。”俞永福說起來，還是像高手過妙招，一臉興奮，“他是讓戰(zhàn)略決策委員會(huì)的俞永福整合UC的俞永福。”
讓不同身份的俞永福裂變?nèi)缓笞晕艺?，把公司整合中所能產(chǎn)生的猜疑、抱怨、指責(zé)等等負(fù)面情緒都讓俞永福一個(gè)人消化完了。
UC和高德的整合，基本上要面對阿里巴巴內(nèi)部四組人馬，包括“首領(lǐng)、將軍、戰(zhàn)士和職能部門”。這中間不僅因?yàn)橛胁块T不在一線不了解情況，還因?yàn)楹芏喙δ軟]有清晰界限，要橫跨很多團(tuán)隊(duì)決策，所以過程中就會(huì)產(chǎn)生情緒，尤其是細(xì)微的事情顯得尤其突出。
比如一個(gè)公司名字如果變更，這樣的事情原來只要俞永福拍個(gè)板馬上就開始執(zhí)行了。可是現(xiàn)在“層層審批，如果用到阿里的品牌，幾乎所有人都在問為什么要這樣變更”。
“站在我的角度，我就會(huì)覺得這些人外行。在他們職位，不應(yīng)該是讓我去解釋為什么，而是應(yīng)該能想到如果不做這樣的變更，就會(huì)遇到什么樣的風(fēng)險(xiǎn)。”俞永福說，“這種情況，如果我只有一個(gè)單一身份，我會(huì)有情緒，覺得不受信任，大公司病種種想法。但你現(xiàn)在有了另外一層身份，這個(gè)身份就需要也提醒你換個(gè)角度看問題產(chǎn)生在什么樣的地方。而且情緒上也知道抱怨是沒用的，要把問題解決掉。”
當(dāng)然另外這個(gè)身份也給他變革提供了便利。后來，俞永福做了兩件事情：第一明確了移動(dòng)事業(yè)群的管理模式，這個(gè)管理模式上，業(yè)務(wù)全部匯報(bào)到俞永福，考慮涉及到合并報(bào)表之類的問題虛線匯報(bào)給集團(tuán)，來提高效率。第二明確職能平臺(tái)職能，要首先支持業(yè)務(wù)發(fā)展，再做風(fēng)險(xiǎn)管控。
而在另外一些時(shí)候，由于不同公司之間的文化，不免還是顯得過于特立獨(dú)行。推崇戰(zhàn)功文化的UC，一直都有年終獎(jiǎng)勵(lì)10臺(tái)奧迪車的傳統(tǒng)，到了2014年底，這件事情還要不要做？因?yàn)榘⒗锸怯忻鞔_的員工定級(jí)以及獎(jiǎng)勵(lì)分配，如果在阿里移動(dòng)在內(nèi)部這么做難免又有非議。“我后來又拍了板還得延續(xù)傳統(tǒng)。屬于集團(tuán)的部分，我做到一碗水端平，但在內(nèi)部，我要按照我的打法和習(xí)慣重新分配。”
俞永福還修改了很多阿里巴巴原有的工作機(jī)制，按照規(guī)定很多需要他審批的權(quán)限也下放給了業(yè)務(wù)總監(jiān)。這樣做不能說一點(diǎn)非議沒有。事實(shí)上，隨著阿里集團(tuán)旗下越來越多的新業(yè)務(wù)展開以及越來越多的收購整合，隨之而來可能產(chǎn)生的文化沖突已經(jīng)引起阿里管理層的注意。今年年會(huì)，馬云和彭蕾都提到，希望和鼓勵(lì)各公司、各個(gè)部門、各個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)有自己獨(dú)特的文化。
最佳管理建議
自從2009年阿里投資UC，到2014年完全收購。俞永福和馬云交往頗深，他說從馬云身上學(xué)到最多是管理經(jīng)驗(yàn)，其中最重要一點(diǎn)是：慈不帶兵，嚴(yán)而不酷。
“做管理者和作為個(gè)人感情上還是要區(qū)分開，有時(shí)候是作為我個(gè)人的永福，有時(shí)候是作為班長的永福。如果我們今天要帶一個(gè)部隊(duì)過雪山，我要是猶猶豫豫，一直思考在醫(yī)院里的同志怎么辦，整個(gè)隊(duì)伍都過不了雪山。作為班長的永福，就該明白最重要的是組織第一梯隊(duì)，體力最好的，減輕負(fù)載過雪山，老少病殘?jiān)诘诙蓐?duì)，這其中有90%的可能，第二梯隊(duì)過不了雪山。但你這么安排是負(fù)責(zé)任的決定。”
俞永福說這大段話時(shí)有點(diǎn)像回應(yīng)外界對他的疑惑：在BAT收購最瘋狂的時(shí)候，俞永福還一直宣稱UC屬于“非賣品”，要把UC獨(dú)立上市，做成一家偉大的公司，轉(zhuǎn)過身就和阿里完成了合并。
去年五一之前，談判快落定時(shí)，俞永福在公司內(nèi)部做了講話。他給所有人分析未來的產(chǎn)業(yè)格局是什么樣，獨(dú)立走的機(jī)會(huì)是什么，挑戰(zhàn)是什么；如果合并的機(jī)會(huì)是什么，挑戰(zhàn)是什么，“挑戰(zhàn)最大是能不能順利完成整合，這是一個(gè)百分百別人持有的業(yè)務(wù)，大家要尊重游戲規(guī)則。”
“趁著五一，大家想一想。”俞永福說，他自己也想了很多，“去年的整合，作為我個(gè)人，肯定有很多遺憾，內(nèi)心里想起來有想流淚的地方。但理智點(diǎn)分析，在這樣的產(chǎn)業(yè)形勢下，合在一起，UC的機(jī)會(huì)是更大的。”
整個(gè)談判過程和合同條款并沒有太復(fù)雜。“馬云有大局觀。對于我來說，最重要的一條就是UC這塊業(yè)務(wù)要有個(gè)時(shí)間保護(hù)期，在這段時(shí)間中，不能有外人插手。“俞永福說。“能用文字描述的部分是少部分，可能只占5%，剩下的95%里面可能有50%大家想到了，也能達(dá)成共識(shí)，但不見得適合形成文字保護(hù)。再剩下的，可能雙方都沒有想到的，就看雙方合作中的默契和共識(shí)。”
4月，作為阿里移動(dòng)事業(yè)群總裁，俞永福交出成績單。UC瀏覽器發(fā)展為全球第一大第三方移動(dòng)瀏覽器；神馬搜索活躍用戶數(shù)超過1億；高德活躍用戶增長一倍。UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九游、PP助手、移動(dòng)閱讀平臺(tái)阿里文學(xué)組成六大業(yè)務(wù)矩陣，加上阿里媽媽，這是阿里在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的未來，它們要依靠變量俞永福發(fā)揮出變量的能量。
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