華為在引進(jìn)人力資源管理、產(chǎn)品創(chuàng)新管理IPD等世界先進(jìn)管理咨詢的時候，采用獨(dú)特的實(shí)施理論：
一、僵化：站在巨人的肩膀上
管理進(jìn)步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對于致力于成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。
公司的管理進(jìn)步過去主要是在自己的經(jīng)驗(yàn)中摸索出來的，但近幾年開始下大的決心和投入資金引進(jìn)國際先進(jìn)管理體系，虛心學(xué)習(xí)，廣泛合作，站在巨人的肩膀上，是華為的一貫方針。“百分之百自己做，那就是農(nóng)民”。
《華為公司基本法》第三條提出，公司要“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林”。技術(shù)是如此，管理上亦是如此。
但是，我們學(xué)習(xí)國外管理和學(xué)習(xí)國外技術(shù)時的心態(tài)往往是不一樣的：學(xué)技術(shù)容易虛心，學(xué)管理卻容易產(chǎn)生抵觸情緒。因此，“如何學(xué)”就成為一個重要問題。
為此，公司提出，在學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面的方針是先僵化，后優(yōu)化，再固化。
僵化就是學(xué)習(xí)初期階段的“削足適履”。任正非在與Vicky Wrigbt談話時明確指出:“我們引入的薪酬和績效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋’”。穿新鞋走老路當(dāng)然不行，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)所走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機(jī)械地引入Hay系統(tǒng)的唯一理由。
任正非是從發(fā)展的角度和針對東方人的特性來看待先僵化的：“現(xiàn)階段還不具備條件搞中國版本，要先僵化，現(xiàn)階段的核心是教條、機(jī)械地落實(shí)Har體系”?！拔覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)過程中，要防止東方人好于幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦”。
對學(xué)習(xí)IBM的管理，任正非強(qiáng)調(diào)了同樣的意思：“要學(xué)會明白IBM是怎樣做的，學(xué)習(xí)人家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要多聽取顧問的意見。首先高中級干部要接受培訓(xùn)搞明白，在不懂之前不要誤導(dǎo)顧問，否則就會作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明白IT這個名詞概念，還不明白IT的真正內(nèi)涵，在沒有理解IT內(nèi)涵前，千萬不要有改進(jìn)別人的思想”。
任正非在IPD第一階段最終報告匯報會上談到公司引進(jìn)IT管理系統(tǒng)的原則時又明確指出了這一思路，并給出了大概的時間表：“我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，還要注意固化。在當(dāng)前二、三年之內(nèi)以理解消化為主，二、三年后，有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。”
先僵化，說起來容易做起來難，削足適履肯定是個痛苦的過程。但削比不削好，早削比晚削好?？傮w來講，公司還處于老實(shí)、認(rèn)真、系統(tǒng)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理的階段。在今后學(xué)習(xí)某種新的管理系統(tǒng)時，初期也應(yīng)采取先僵化的方針。
二、優(yōu)化：掌握自我批判武器
我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時間實(shí)現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內(nèi)，公司都將處于一個規(guī)范化的階段，一個追求管理進(jìn)步的階段。任正非強(qiáng)調(diào)說：“華為公司從一個小公司發(fā)展過來，特別是在中國發(fā)展起來的，外部資源不像美國公司那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律性，因此要借助美國的經(jīng)驗(yàn)和方法。我們必須全面、充分、真實(shí)地理解西方公司的薪酬思想，而不是簡單機(jī)械地引進(jìn)片面、支離破碎的東西”。
毋庸質(zhì)疑，辨證、歷史地看待僵化是極其重要的。兩三年前我們引進(jìn)的管理體系有的可能已經(jīng)過去了僵化期，需要優(yōu)化以至進(jìn)入固化階段了。也可能是在這一意義上，在2001年十大管理要點(diǎn)中，簡化、優(yōu)化、固化成了不同往年的新組合。
僵化是有階段性的。僵化是指一種學(xué)習(xí)方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。
任正非以講到：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破Hay公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新”。這就由僵化階段進(jìn)入了優(yōu)化階段。
優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。學(xué)習(xí)外國的，除了要注意不能耍小聰明還沒學(xué)會就要改進(jìn)之外，還要注意不在優(yōu)化時全盤推翻，我們堅持的優(yōu)化原則是改良主義。改進(jìn)自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。公司認(rèn)為自我批判是個人進(jìn)步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作為考核和使用干部的指標(biāo)之一?！安荒苷莆者@個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止（任正非）”?！豆芾韮?yōu)化報》有一篇《還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》的文章，很好地表述了優(yōu)化過程的連續(xù)性和優(yōu)化課題的多樣性。只要我們有了這樣良好的思維和行為模式，優(yōu)化就會成為一種企業(yè)文化，持續(xù)的管理進(jìn)步就有了保障。
公司提倡員工的盡心和盡力，我們想，在優(yōu)化過程中，連續(xù)追問5個“為什么？”就能體現(xiàn)我們的盡心，連續(xù)進(jìn)行5個“還能嗎？”就能體現(xiàn)我們的盡力。只有不斷改進(jìn)，公司才有未來。我們希望更多的公司員工在本職崗位上反思，反思，再反思；改進(jìn)，改進(jìn)，再改進(jìn)。
需要注意的是，優(yōu)化的目的是為了使我們的管理變得更有效和更實(shí)用，而不是將西方式管理改造成中國式管理或華為式管理。任正非明確表示“我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理，我們不是追求名，而是追求實(shí)際使用”。
三、固化：夯實(shí)管理平臺
優(yōu)化就是改進(jìn)，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。
人們說，世界上唯一不變的事情就是變化，這話有道理。但我們識別變化的基準(zhǔn)又離不開相對的靜止。因此，變化是經(jīng)常的，但變化又是有階段性的。我們能夠把握的變化應(yīng)該是一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定的變化，就像我們只能踩在相對堅實(shí)的地面上才能夠前進(jìn)一樣。
因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。
任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。我們要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化我們的創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看來，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標(biāo)準(zhǔn)化），固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。
1、例行化
管理就是不斷把例外事項(xiàng)變?yōu)槔惺马?xiàng)的過程。公司強(qiáng)調(diào)建立以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系，就是要將已經(jīng)有規(guī)定，或者已經(jīng)成為慣例的東西，盡快在流程上高速通過去，并使還沒有規(guī)定和沒有成為管理的東西有效地成為規(guī)定和慣例。
例外事項(xiàng)例行化，經(jīng)驗(yàn)知識科學(xué)化，權(quán)力空間責(zé)任化，是公司對人負(fù)責(zé)制向?qū)κ仑?fù)責(zé)制轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，是各級干部的重要工作。將增殖壓力更直接地傳遞到每一個員工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事項(xiàng)越多，處理例外的經(jīng)理就越少；科學(xué)程序越多，歸屬個人的經(jīng)驗(yàn)知識就越不需要；責(zé)任越能納入流程，權(quán)力空間就越簡明。
公司要進(jìn)行的應(yīng)該是圍繞“事”進(jìn)行的例行化，管理者的最大貢獻(xiàn)就是利用自己的知識和智慧，解決業(yè)務(wù)發(fā)展過程中遇到的例外事項(xiàng)，并為例外事項(xiàng)的解決方法定出有效的規(guī)程或流程，然后教給擁有執(zhí)行例行事項(xiàng)權(quán)力的秘書去做。
2、規(guī)范化
中國人太聰明了，所以一些人學(xué)習(xí)態(tài)度不踏實(shí)，因此需要僵化。中國人太聰明了，所以一些人總在不停頓地創(chuàng)新，因此需要規(guī)范。中國人的聰明是有特點(diǎn)的：知道得多，辦法多，但規(guī)范不多。知道得多容易應(yīng)付考試，辦法多適應(yīng)性強(qiáng)，但不重視規(guī)則和規(guī)范的特點(diǎn)，影響了中國人對科學(xué)知識、技術(shù)和理論的積累。我們不斷創(chuàng)新知識和技術(shù)，但我們沒能有效地規(guī)范知識和技術(shù)，因而我們只有知識和技術(shù)，少有知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。如果我們再不把這個聰明規(guī)范化起來的話，等待我們的將是聰明反被聰明誤－－－－貧窮和受控。
因此，重視管理的規(guī)范化將是公司長期努力的目標(biāo)和任務(wù)。規(guī)范化的具體手段之一是模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，這是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶。
任正非指出，規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績效，少用工，又少用時間，這才能說明我們的管理進(jìn)步。例行化（制度化），規(guī)范化（模板化），兩化的結(jié)果是固化，也是簡化。有了固化和簡化，就可以使我們在進(jìn)一步夯實(shí)的管理平臺上，再建一層樓，使公司核心競爭力獲得持續(xù)的，有質(zhì)量的提升。
僵化式學(xué)習(xí)，優(yōu)化式創(chuàng)新，固化式提升，進(jìn)一步學(xué)習(xí)，這就是華為的管理進(jìn)步三步曲。